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下载快乐扑克 > 商务会议 > IT互联网会议 > 2019技术管理者训练营(深圳) 更新时间:2019-01-17T17:02:02

2019技术管理者训练营(深圳)
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2019技术管理者训练营(深圳) 已过期

会议时间:2019-03-23 08:00至 2019-03-24 18:00结束

会议地点: 深圳  详细地址会前通知  

会议规模:暂无

主办单位: 麦思博(北京)软件技术有限公司(msup)

发票类型:增值税普通发票 增值税专用发票

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        会议介绍

        会议内容 主办方介绍


        2019技术管理者训练营(深圳)

        2019技术管理者训练营(深圳)宣传图

        课程简介

        “猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡”,软件企业中的技术管理者通常从优秀的技术骨干中提拔,然而对新上任的管理者来说,与升职的欣喜相伴而来的常常是大量棘手的问题: 为什么大家的主动性总是不够,怎样激励团队成员? 怎样安排工作才更高效合理? 碰到团队中的“牛人”该怎么处理? 怎么处理与周边团队的争端? 领导的指示经常变化怎么办? 为什么我这么辛苦的工作,但下属却很轻松? 我该怎样培养下属,让他们尽快能独当一面? 怎么样指出下属的不足又不挫伤他的积极性? 为什么团队总是犯相同的错误?

        培训对象

        软件行业新上岗一线经理、拟提拔一线经理、二线经理、项目经理。

        查看更多

         麦思博(北京)软件技术有限公司(msup) 麦思博(北京)软件技术有限公司(msup)

        麦思博(msup)有限公司发源美国西雅图,2007年创办,是一家面向技术型组织的培训咨询机构,服务于技术团队的技能提升、软件工程的实际应用和产品品质的创新与超越。强调人员、技术、流程和管理的有机结合,注重角色岗位的技能提升与职业发展,以及技术团队复合管理与协作。每年超过1000家企业续单参与msup旗下公开课、工作坊、案例研究、国际游学等培训项目。

        会议日程

        (最终日程以会议现场为准)


        课程大纲

        第一章:技术管理者的角色认知(2学时)角色是社会中存在的对个体行为的期望系统,角色承载着组织对管理者的期望,通过这个章节的学习,可以帮助管理者反思:组织对我的期望是什么?员工对我的期望是什么?哪些是是管理者需要做好的?哪些事是管理者不应该去做的?

        1.什么是角色?
        角色意味着周边群体的期待,管理者角色意味着组织对管理者的哪些期待?
        2.项目管理者角色
        作为项目管理者,主管要做好哪些工作?
        3.团队建设者角色
        作为团队建设者,主管要做好哪些工作?
        4.技术领头人角色
        作为技术领头人,主管要做好哪些工作?
        5.角色自检
        在实际工作中,哪三项工作是我做得最好的?哪三项工作是我最需要改进的?
        6.研讨分析:林陆的一天
        作为技术管理者,案例中的主人公林陆有哪些方面是做得好的?哪些方面需要改进?

        第二章:管理者的转身(2学时)有研究显示,在最优秀、成熟的企业和组织中,一个“业务骨干”转变为“合格的管理者”通常需要3-5年,在这段时间里,哪些方面要发生变化?怎样才能主动的促成这些变化发生?

        1.转身的概念
        什么叫管理者的转身,从独立贡献者到不同层级的管理者,一般来说要经历哪些转身?
        2.转身意味着什么?
        转身的三要素。
        3.管理者的工作观念
        成为管理者,我们的工作观念要发生怎样的改变?哪些事情变得更重要一些了?
        4.管理者的时间管理
        管理者应该怎样分配自己的时间?
        5.管理者的工作技能
        管理者需要掌握哪些管理技能,才能胜任新岗位的需要?
        6.技术管理者的常见误区
        事必躬亲 
        完美主义 
        不决策 
        害怕失去“饭碗” 
        全能妄想
        7.案例分析:林陆的困惑
        如果您是林陆的主管,您如何给林陆解答他在日记中提到的困惑?

        第三章:团队建设(3学时)关于团队,有一个经典的表述:Team means together everyone achieve more.作为管理者,管理着一定数目的员工,他们中可能有刚刚走出校门意气风发的年轻人,可能也有技术精湛、老练沉着的老员工,把大家团队到一起,达成组织对团队的期待,常常是一项艰巨的任务。本章将分享一些团队建设方法和工具,并介绍一些主管进行团队建设的案例。但要成为优秀的团队建设者,除了要掌握这些工具和方法,更重要的是在实际工作中不断实践、总结。

        1.团队的定义
        什么是团队?团队与群体有什么区别?
        2.研讨:成功的团队有什么特点?
        从团队目标,团队能力,团队中的个体三个角度总结成功团队的特征。
        3.建立成功团队的GPRI模型 
        如何建立团队目标? 
        SMART原则 
        如何定义团队的角色与职责? 
        如何建立团队的工作流程? 
        如何建立良好的人际关系?
        4.团队发展的四个阶段
        形成期团队的管理要点 
        磨合期团队的管理要点 
        规范期团队的管理要点 
        执行期团队的管理要点
        5.演练:买打火机的游戏
        挑战性的目标如何激发团队的潜能
        6.有效授权
        有效授权的基础是什么? 
        常见的授权障碍有哪些?如何克服? 
        如何选择被授权的人? 
        如何选择被授权的事? 
        如何控制与跟进授权? 
        如何对对授权进行回顾评估? 
        如何防止“反授权”?
        7.案例分析:林陆的一次授权
        案例中主人公林陆对下属的授权有哪些不妥的地方。
        8.团队建设工作自检
        在团队建设方面,我哪些工作做得好?哪些工作还需要提升?

        第四章:有效激励(4学时)哈佛大学教授威廉·詹姆斯有做过一项研究表明,在缺乏激励的环境中,人的潜能只发挥20-30%,而在激励良好的环境中,人的潜能能发挥80-90%。对于士气高昂的团队来说,没有什么是不可能的;对于士气低落的团队来说,一棵稻草就有可能压垮整个团队!而一个只会执行指令的团队注定是一个平庸的团队,停止抱怨你的团队、去彻底激发你的团队吧!

        1.为什么需要激励?
        2.经典激励理论简介
        马斯洛需求层次理论 
        双因素理论 
        公平理论
        3.电影片段欣赏:激励技巧
        电影中的主人公在激励方面有哪些特点?
        4.内部激励与外部激励
        内在激励的作用域 
        工作本身成是最好的激励 
        常见的外部激励方法 
        外部激励可能带来的问题
        5.细数主管的激励资源
        激励一定要用钱吗?你所拥有的激励资源,常常超出你的想象。
        6.如何赞赏员工
        赞赏员工的SBI模型
        7.如何批评员工
        批评员工的SBIAI模型 
        批评员工的三明治法
        8.案例分析:林陆对下属的激励
        案例中主人公林陆对下属的激励有哪些不妥的地方。
        9.针对员工的需求进行激励
        不同人格类型的差异主要体现在哪些方面? 
        怎样识别不同人格类型的下属? 
        与不同人格类型的下属沟通有哪些要点? 
        怎样针对不同人格类型的下属进行激励?
        10.激励的常见误区
        表扬“聪明人” 
        无关紧要的激励 
        激励会不会使得下属“翘尾巴”? 
        过度稀释的激励 
        该批评的时候不批评

        第五章:有效沟通(5学时)没有有效的人际沟通,主管就无法实行管理。事实上,管理者每天所做的事情,大部分是围绕沟通这个主题展开的,与上司、下属、同僚、客户、供应商、合作伙伴的沟通无处不在。沟通既指工作信息的正确传递,也包括人员、群体间的情感互通。沟通是管理者需要不断提升和完善的技能,是一项长期的修炼。

        1.管理者的定位决定了主要沟通对象
        我在组织中的定位是什么?日常工作中的沟通对象有哪些?
        2.沟通的过程
        沟通的一般模式,哪些因素常常影响沟通效果?
        3.研讨:工作沟通中出现的常见问题
        细数沟通工作中的常见问题
        4.赢得信任
        下属为什么愿意听你的? 
        可以获得员工信任的沟通方式 
        容易失去员工信任的沟通方式 
        领导力的本质是什么? 
        技术管理者的内在修养
        5.关键对话
        根据性格特征科学制定沟通策略
        6.教练式管理
        怎么样做到全面聆听 
        影响我们全面聆听的常见障碍有哪些? 
        如何有效发问 
        GROW模型
        7.组织高效会议
        议而不决,决而不行是我们在会议中深受诟病的问题,提升会议的效率和质量,避免文山会海,是打造高效团队的关键。
        8.一对一沟通
        与你的直接下属做一对一沟通的目的和方式 
        与你的直接领导做一对一沟通的目的和方式
        9.案例分析:林陆与下属的一对一沟通
        案例中主人公林陆与下属的一对一沟通有哪些不妥的地方。
        10.邮件沟通
        何时何事采用邮件沟通? 
        高效邮件沟通的技巧
        11.沟通能力自检
        在沟通方面,我有哪些方面需要加强?

        第六章:绩效管理(4学时)绩效管理是一个非常强大的管理工具,用好了,对于企业战略目标落地,挖掘员工潜力,促进员工成长非常有利,用不好,则会对团队的生产力造成极大的损害。有些企业花费大量精力频繁修改考核制度,结果往往造成更多的问题,绩效管理制度落地的关键在管理者,如何让管理者深刻理解绩效管理的本质,将绩效管理与日常工作紧密结合,实现组织上下对齐、共同成长,是本章的主要内容。

        1.绩效管理的目的
        绩效管理的三重目的
        2.如何制定绩效目标?
        如何进行绩效反???
        3.如何进行绩效辅导?
        何时进行绩效辅导? 
        如何进行绩效辅导?
        4.建立团队绩效导向
        团队绩效导向对团队的牵引作用 
        团队绩效导向要包含哪几个方面 
        如何建立团队绩效导向
        5.如何进行绩效评价?
        绩效评价的常见误区 
        绩效评价的过程
        6.如何进行绩效反???
        绩效反馈过程中的常见问题 
        绩效反馈的关键点
        7.案例分析:林陆的绩效反馈
        案例中主人公林陆与下属的绩效反馈过程中有哪些不妥的地方。
        8.对不同绩效员工的管理
        如何优化对不同绩效的员工管理的时间分配 
        对高绩效员工的管理 
        对可靠贡献者的管理 
        对低绩效员工的管理
        9.如何制定“个人发展计划”
        管理者对员工的个人发展过程中的角色 
        怎样培养高绩效员工? 
        怎样培养可靠的贡献者? 
        怎样辅导低绩效员工? 
        怎样培养新员工?

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        会议嘉宾

        (最终出席嘉宾以会议现场为准)


        FD.Yang

        MSUP敏捷咨询教练

        杨锋销是一位有着12年的从业经验的软件工程专家,主要专长为敏捷软件开发和技术管理者培养。他曾为三星电子、风行网和拓维信息等企业提供咨询服务,辅导客户实施敏捷组织转型,培养技术管理者,并曾为包括Oracle、顺丰航空、普华永道在内的数十家企业提供培训服务,深受好评。

        从2004年开始接触和实践敏捷,曾深度参与华为公司大规模敏捷组织转型,是华为公司最早的一批敏捷教练,成功辅导多个团队实行敏捷,并曾参与编写公司敏捷指导材料。

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        参会指南

        会议门票


        会务费:5800元/人,包含两日参会,住宿交通自理。

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        标签: 互联网

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        会议地点

        部分参会单位

        • 厦门白山耘科技有限公司

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